p302　第十一章　集體創作，制度領導

中國民間有句諺語：「獨柯不成樹，獨木不成林」。佛教主張「法不孤起」，既不執著一法一人，也不捨棄一法一人。正因為本質如此，才能結合眾緣，不斷突破，延續了二千多年的慧命。

佛陀最初創建僧團，即定出了「六和敬」為組織運行的原則──

1.「戒和同遵」，是為法制上的平等。佛陀倡導「以戒為師」，不分種姓階級，皆以戒律自我規範。

2.「見和同解」，是為思想上的統一。以佛陀講說的三法印、四聖諦、八正道等，為大眾修持的根本依據，以此鞏固教團思想的共識。

3.「利和同均」，是為經濟上的平衡。凡托缽所得或信徒的供養，僧團眾弟子皆有權共享。

4.「身和同住」，是為居住上的規劃。僧團重視團隊精神，僧人不可離開大眾獨居，即使是獨住比丘，也必須具備一定年資，得到佛陀的認可，方為如法。僧團共住，以不妨礙他人為原則。

5.「口和無諍」，是為語言上的和諧。以愛語、讚美增進彼此的道業，減少僧團的人事紛爭。

6.「意和同悅」，是為心意上的歡喜。由於僧團法制上的平等、思想的統一、經濟的均平、居住的安樂、語言的和諧，大眾同住於法喜禪悅之中，彼此心意歡喜融和。

佛教東傳中國之後，歷代祖師大德恪遵佛制，創叢林、立清規，也非常重視組織，所謂四大堂口、四十八單職事，分工精細，各司所職。

星雲大師創立的佛光山，承繼盛唐以來的傳統叢林制度，又採用現代社會經營管理工具，成熟駕馭傳統及現代兩匹駿馬，交互運用，並轡而行。尤其近一、二十年來，佛光山發展愈加全面，人才素質日益提高，使得此一人間佛教的道場在精神內涵及體系制度上，益顯周延整合。

大師不只一次語重心長的提醒，希望佛光山的信徒要──

1.看佛光山的內容，不要看佛光山的外表

2.看佛光山的大眾，不要看佛光山的個人

3.看佛光山的制度，不要看佛光山的個案

4.看佛光山的歷史，不要看佛光山的一時

佛光山決策機構——宗委會

深入了解佛光山的制度及運作，會驚異的發覺這是如此生趣盎然的有機體，也是一個人流、物流、財流、信息流高效靈活，資源集中與重分配的調度樞紐。這樣縝密有序的組織體系，不但在佛教發展史上具有重大意義，對現今企業決策經營者，也有很高參考價值。

首先從它的決策體系談起。

創建五年即頒布「佛光山寺組織章程」，第一章第一條中明定：「本寺為星雲上人所創立之叢林道場，由比丘、比丘尼住持之，優婆塞、優婆夷護持，定名為『佛光山寺』，又稱『佛光山宗委會』或總本山。由宗委公開選舉宗長出任住持，以集體創作方式共同發展佛教事業。」

依據「佛光山宗委會組織章程」，「宗委會」為佛光山最高權力機構，角色相當於一般大企業裡的「董事會」，負責擬定整體發展方針。宗委會包含宗委（相當於「董事」）九人，候補宗委三人，再從其中推選宗長一人（也就是佛光山住持，本屆改稱宗委會主席），原本六年一任，本屆改為四年一任。

過去四十年來產生過七任、四位宗長。現任（二○○六）宗委會主席為佛光山第七任住持心培和尚，前任宗長分別是星雲大師、心平和尚、心定和尚。

宗務委員採民主投票方式產生。以最新一屆（二○○四）的宗委會選舉為例，佛光山上有近一三○○位出家、在家眾（師姑與教士），根據他們的戒臘、學經歷來評估，其中五百二十多人有選舉權；兩百一十多人有被選舉權。具有被選舉權的人經過上屆宗委會與長老推薦，選出二十一人，成為本屆宗委候選人。有選舉權的五百多人在如來殿公開投票，選出九位宗委，宗委之間再互相推選出宗長。

這一屆的宗委改選，可說是「老幹新枝」，年長者把弘法的智慧與經驗，傳承給年輕一輩。同時有幾個特色︰

1.佛光山的長老、前輩們功高不居，慈莊、慈惠、依恆、依嚴、慧龍等法師，自願退到第二線，便於年輕一輩提早學習接班。

2.男眾增加。佛光山創建時，基於台灣社會現實，女眾出家比男眾多，但是目前佛光山比丘、沙彌有三百多人，而這次選舉中共有四位比丘當選，與比丘尼平分秋色。九位宗委中另有師姑一人。

3.宗委年輕化，平均年齡約四十歲。他們既有佛法素養，又具社會性格，這是非常珍貴的。

4.宗委學歷提升，當中有博士、碩士。

曾旁聽佛光山宗委會開會，比起立法院開會毫不遜色，中規中舉，一板一眼。先分小組開會提案，再將案子提報到宗委會，經過一審再審，反覆討論，三讀通過，記錄存檔，交付相關單位執行。之後還有進度報告、追蹤考核。

行政機構——五院十會

接著看看佛光山的行政組織。

行政組織從最早的五堂二會（宗務堂、教育堂、文化堂、慈善堂、福利堂、計劃工作會、策進工作會），漸漸演化為四院六會（長老院、都監院、教育院、文化院、佛光淨土文教基金會、佛光山文教基金會、佛光山大學教育籌建會、國際佛光會推展委員會、佛光山宗務策進委員會、傳燈會）。

目前為五院十會。五院指長老院、都監院、文化院、教育院、慈善院。十會指佛光大藏經編修委員會、佛光山文教基金會、佛光淨土文教基金會、人間文教基金會、佛光山功德主會、國際佛教促進會、國際佛光會推展委員會、佛光大學教育籌備委員會、佛光山電視弘法委員會、佛光山宗務促進委員會、佛光山慈悲基金會。

行政組織的核心為都監院（相當於總管理處），統攝寺務、信眾、福利、財務、殿堂、資訊中心等單位。連同海內外道場等，其下有近三百個單位。

設於台灣高雄縣的佛光山稱之為「總本山」，別分院近兩百個。其中大部分的為大師創建，少數為原有寺廟的財務、管理出了問題，委託處理後併入佛光山系統；也有部分是人事糾紛擺不平或老住持往生後無人繼承，自願交由佛光山管理。

毗鄰基隆中正公園的極樂寺，就和大師有段四十年的因緣。一九四九年，他隨僧侶救護隊到台灣，在基隆下船，信步走到一所老舊的寺廟口，向內望了一眼，一位法師也抬頭看了一眼，兩人未曾交換隻言片語。三十二年後，極樂寺住持修慧法師，也就是當年有一面之緣的人，擔任基隆佛教會理事長，邀請大師到基隆佛學講座三天，因而接觸他的著作，認同「人間佛教」的理念。過了三年（一九八四），八十歲的修慧長老尼將極樂寺三千多平方公尺土地及寺院無條件送給佛光山，開始在原址重建。

還有位於宜蘭市郊的圓明寺，大師曾在此寫完《十大弟子傳》、《八大人覺經》等書，則是一九八二年原住持覺意法師往生前，託付給佛光山的。

在本山之下，第一級稱為「別院」，如台北普門寺、高雄普賢寺、台北佛光山（台北道場）、蘭陽別院、美國西來寺、東京佛光山等。條件是設於人口超過一百萬的都市，經常性度眾集會有一千人以上，派駐出家眾八人以上為信徒服務。

第二級稱為「分院」、「講堂」或「道場」，例如基隆極樂寺、福山寺、板橋講堂、員林講堂、台南講堂等。條件是設於人口超過五十萬的城市，經常度眾集會有五百人以上，分配出家眾四到八人為信徒服務。

第三級稱為「襌淨中心」，例如三重禪淨中心、內湖禪淨中心、台南禪淨中心等。設於鄉鎮地區，經常性集會有兩百人以上，派駐服務的出家眾在兩到四人之間。另外還有布教所，設於較偏遠地區，由法師採巡迴布教的方式度眾。

識大體，同舟共濟

換一種語言來形容，佛光山儼然是擁有近兩百海內外分公司的跨國企業，總公司之下又有很多獨立事業單位，直接、間接員工（義工）數萬，忠實顧客高達兩百多萬人，這麼龐大複雜的組織，足以媲美「世界五百大企業」。當作個案研究，也一定會讓鼎鼎有名的企業管理專家興趣盎然。

一如王永慶之於台塑企業，傑克威爾許之於奇異公司，佛光山運作能夠各安其位，有條不紊，與大師的理念規劃密不可分，而他理念的軸心就是「集體創作，制度領導」。

關於「集體創作」，他曾有一段平實的談話：「早期的佛光山，我由一無所有，初入高雄，帶著心平、慈莊、慈惠、慈容等胼手胝足，一草一木的開墾，一土一石的搬運，是用身心灌溉開山的工程。我們沒有現代化設備，沒有今日企管的理論，但是群策群力是一貫的方式，集體創作是共同的默契。在荔枝園中繪出全山硬體的輪廓；在老慧明堂內談出弘化的宗旨。從無到有的階段，大家是走一步算一步，工作時，個人或許有見解上、看法上、判斷上的不同，但是一旦關係到本山的大體、佛教的需要，大家馬上步調一致；我們從來未有思想上的爭執，所共有的是克服困難、同舟共濟的用心。原因無他，只因我們是佛光山的一分子、是佛教的一員。這是開山的精神。

「現在，我們人眾多，單位多，事務也多，接觸層面由信徒香客、社會人士而到國際往來，當然不宜再採原始的小型會商、口頭同意的會議方式，但基本上的集體創作、眾力會辦的原則依然要保留；除了桌面上的文書作業、簽呈會辦、電話聯繫之外，更重視實地上的運作演練、方便通融、傳真憑證。

「在團體中最怕一人獨撐大局、獨斷獨行，這也是本山的忌諱。最好的方法，凡有決策，多徵求幾個人的看法及意見；凡付諸實行前，必定召開大眾會議，做思想上的溝通。集體創作不是由很多人來支持一個人，而是每一個參與的人都是主人。」

佛光山創建至今，幾乎沒有一件事不是用民主開會方式來解決。在「員工會議」、「職事會議」、「單位主管會議」、「各院院務會議」中，不分年資、職務，都有平等的發言機會和表決權利。甚至是大師親自主持的會議，路過的人只要有興趣都可以隨時坐下來旁聽，不受資格限制。這種作風不但減少了做事的阻力，也使得佛光人從開會中學習溝通的藝術。

大師常說，開會時可以暢所欲言，決議之後一定要擁護，這才是真正的民主精神。

依法不依人

在佛陀時代，僧團就十分講究組織制度，他的布薩舉過（僧眾聚集做宗教生活省思的時間）制度；他的羯磨議事（開會決議）制度，甚至比現代國家的法律程序還要來得細密周全。他通達人性的管理方式；他權巧變通的律儀規章，也不輸當今的許多團體機構。

較諸過去佛教會系統一盤散沙，缺乏約束力，佛光山全球性的組織，是佛教史上罕見的，有地方分權，也有中央集權；有橫的區域系統，也有縱的專業系統，成為一個「矩陣式」結構，核心與邊緣緊密結合，向心力強，團隊精神旺盛，關鍵就是有明確且可執行的制度。

在人事制度方面，分成兩個系統︰一是序列等級（個人資歷）；一是職位分類。

所謂序列等級，佛光山為鼓勵徒眾進德修業，依據個人在道業（品格、操守、修行等）、事業（對寺院的貢獻、服務時間長短等）、學業（社會學歷、佛學院教育程度及經藏研究等）上的發心、精進來核定，分成五等十九級位階等級。依序為清淨士（初入佛門須清淨身心者），一年一級，共六級；學士（努力學習知識者），三年至五年一級，共六級；修士（重修行者），三到六年一級，共三級；開士（教化別人者），五至十年一級，共三級。最上為大師（長老）。如為老年入道，列為清安士，增加其福利，不做升等之考核。

所謂職位分類，則是個人在本山及相關事業中擔任的行政職位。

這套制度讓一個入門不久的弟子，可以因為表現良好、貢獻卓越，被授予較重要的行政職務；而一位謹守本分的僧伽，也可以經由年資累積，在團體中受到應有的尊重。

將年資與職位分立，優點多多，一方面尊重資深者，保持長幼先後的倫理；一方面鼓勵後進者，提振組織的朝氣活力。

佛光山體系龐大、人員眾多，如何評量考核，使得人盡其才、適才適所，也是非常重要的課題。

證諸過往，職務輪調制度發揮了很大功能。

無論年資深淺，人事平均每三年輪調一次。通常在每年農曆正月及七月，由個人先填寫志願，繳交自我評薦表，再由宗委會召開人事考核評鑑會議，討論人事調動問題。參考個人志願，配合各單位的需要派定，若有異議，可以另案討論。

這個制度使得人才永遠是一泉活水，個人不戀棧、不濫權，升遷獎懲明確，人力運用策略活潑而不僵滯。同時使佛光山徒眾養成了協調分工的性格，遇有大型活動，動員能力很強，工作配置下去，各就定位，全力以赴。

對於信徒來說，如此可以樹立「依法不依人」的觀念──應該要護持佛法及道場，而不是執著和某一位師父的關係；讓大眾有機會認識新的領導者，以制度取代對個人的感情。

大師平日常告誡千餘名出家弟子，應該看淡「上台下台」，因為能放下，才能更超越、更自在；愈是計較，愈是背著沉重的包袱。凡是愈容易下台的人，就愈有機會上台，有了「能上能下」的美德，就能不斷更換位子，自然位子會更多；相反的，對於只能上、不能下的人，每次到了要下台的時候，態度不好、言語不遜，那麼以後想要再上台，就比較艱難了。

對此制度，大阪道場住持永平法師不諱言，出家人和在家人一樣，調職的時候難免會擔心能否適應新環境，「但在一個地方待久了，太熟悉了，動力會遞減，很怕成為被淘汰的一群。當被拋到一個地方重新學習，又激發出新動力。在佛光山的好處就是，換個地方，換個心情，發現自己原來可以不斷往前。」

傳燈會執行長永融法師則說：「今天叫你上台就上台，明天叫你下台就下台，無論上台下台，我們都只有一個『好』字。『好』這個字力量很大，只要一說出口，身心就受到它的鼓舞加持。這也是訓練自己，到每個地方都珍惜福德因緣，重新學習。如果拒絕改變，恐怕路愈走愈窄。」

世代交替

早在佛光山初啟山林、創建規矩時，星雲大師就於《佛光山寺組織章程》第四章第二十二條中明訂：「本寺住持即宗長，六年一任，連選得連任一次，特殊情形下，有三分之二以上同意者得連任兩次。」

他不僅是這個制度的倡議者，也是這個制度的實踐者。

第二任住持即將屆滿時，他已開始物色接棒人選，甚至不排斥由非佛光山的人出任。第三任期滿，當他宣布即將按照章程退位，縱然許多信徒前來殷殷哭跪請留，都無法挽回堅決的意志，一九八五年毅然傳位於心平和尚。

面對弟子眷戀、信徒依依，他心中極為坦然，因為他相信惟有制度能使教團的生命延續下去。況且他說：「我雖然已經退位，不是住持，但我還是徒眾口中的師父，還是佛光山的一分子，因為師父是永遠不會退位的。」

大師一向重視制度與組織，一切言行，都在樹立佛光山的宗風。

退位前他親撰了一首偈子代表自己的用心：

佛光山人西方去，摩迦行者東土來；

來來去去均如是，永做世間閒忙人。

在傳法大典中，他清楚說明退位是基於四個理由：

1.法制重於人制

2.不是非我不可

3.退位不是退休

4.加強新舊交替

學者楊惠南在該次退位大典後，於《聯合月刊》上發表了一篇文章，名叫「星雲立了個『壞』榜樣？」其實這篇文章是正話反說，有讚揚大師並希望其他人見賢思齊之意。楊教授指出，在中國傳統寺廟中，雖沒有任期制度，但住持退位不是件稀罕事；一個上了軌道的寺院，本就有新舊交替的制度運作。

反觀台灣，日據時代大多寺廟為神佛雜處，廟產不清，或由出錢最多的財主把持，出家人淪為「雇員」；或一旦當上住持，即成為非死不放手的「萬年領導」。如同立法委員李敖曾說的，中國老一輩不但不交棒，而且還要給年輕人當頭一棒。再加上「監督寺廟條例」惡法，又助長了出家人與在家人之間的糾紛。多年來，不時發生寺廟老住持死在任上，他的出家弟子、俗家兒女，甚至管理人之間爭奪廟產、法庭涉訟，乃至演出全武行，玷汙佛門清淨的新聞。

因此楊惠南教授認為，大師退位，首開住持有任期的風氣，也為台灣寺廟管理制度化找出了可行方向。「那些原本企圖擔任萬年住持的出家人，從此可能坐立不安，是從善如流，起而效法呢？還是我行我素、把持不放呢？星雲呀！你立下了一個壞榜樣！」

難能可貴的是，傳位之後，心平和尚個性謙和慈悲，深受大眾敬愛，佛光山正常運作，井然有序。

心平和尚一九九五年因病圓寂，由心定和尚臨危授命，接續師兄遺志，十年任期內表現可圈可點，僧信四眾莫不讚歎。二○○五年一月十六日，佛光山再以實際行動寫下「世代交替」的歷史，第七任住持心培和尚從第六任住持心定和尚手中接下棒子。

新任住持心培和尚歷任北海男眾佛學院糾察、禪學堂學務、叢林學院男眾部學務長、副主任及總本山糾察等職。待人謙恭有禮，持戒嚴謹，具有強烈道心。

大師在四十歲那年出任佛光山住持，心平和尚、心定和尚也都是在四十歲出頭接任，現任心培和尚今年正好四十歲，新一屆宗委會也都是青壯派，無怪乎佛光山始終充滿生命力、創造力。

若以人的一生來譬喻，大師交棒那年，佛光山仍是個十八歲的血氣少年，到了今天，佛光山已是一位黃金歲月的壯年人。世代交替的制度一經建立實施，大眾共同遵循，在穩定軌道上安全的行走，確保佛光山前程輝煌，不可限量。

二○○四年五月，大師在美國發表了一篇名為「世代交替」的文章，提到「所謂『世代交替』，就是要有傳承，要能更新，要不斷注入新血輪。國家的政權，『世代交替』就表示『江山代有才人出』；團體的運籌，『世代交替』才有新生命和新活力。世間上，不管個人也好，社團也好，只要『世代交替』，秉公選賢與能，都會進步，都會成長。

「當年我從佛光山退位，傳法給繼任者的時候，有人問我：『你創立了這麼大的一片事業，怎麼會一下子就交給別人繼承呢？』我說：『交位以後，我在有生之年看到繼承人在努力、在進步，讓我欣慰，讓我歡喜，何必一定要等我將來死後，讓他們去紛爭，那又何苦呢？』當然，『世代交替』也不能只是交給自己喜歡或合意的人，而是要看他的容量與能力，同時也要看大眾的緣分。民主的選票最為公正。」

曾經有一位博士研究台灣各個佛教團體，發現真正落實住持任期制度，而且採民主方式產生的，唯有佛光山。因為大師身體力行，上一輩能包容年輕人，信任年輕人；年輕人也有勇於承擔、成長，才能「青出於藍，更勝於藍」，善性循環，發揚綿延。

師姑教士制度

創立伊始，佛光山即定調為七眾共有的道場，由此發展出獨樹一格的師姑制度、教士制度。師姑與教士經由入道儀式之後，除了外相上不一樣，等同出家，其福利、序級、任職機會、前途生涯和出家眾平等。

每一屆宗委會都給在家眾一個保障名額，黃美華師姑目前是九位宗委之一，具有同樣的發言權及投票權。他表示，因為沒有外相的保護，修道的信念要比出家眾還強，入道要求也比較嚴格。佛光山對師姑、教士非常尊重照顧，不讓他們覺得只是附屬在法師下面的護法，而是可以不斷提升自己，甚至比出家眾還能淋漓盡致發揮。

佛光山師姑們了不起，退可守，進可攻。例如，有時候和法師一起出門，怕法師手上拎著大包小包影響威儀，他們就退到後面代服其勞；有時候寺院來了無理取鬧的人，怕年輕法師出去打交道不方便，他們就站到前面來斡旋抵擋。

在序列等級上，師姑、教士共分三等十二級，包括清淨士（共六級，每級一至三年）；學士（共六級，每級三至六年）；最高級別為修士（共三級，每級五至八年）。

大師也經常鼓勵師姑、教士去開展佛教事業，以此經濟的來源，護持道場，讓出家眾可以安心辦道。他預言，將來佛教不能完全依賴功德款項，必須以經營正派的事業來得到淨財，財務上自給自足，因此鼓勵培養師姑教士發揮力量，大顯所長。

錢權分治，無我無私

至於經濟制度，由大師以身作則，一切收入，涓滴歸公。每年春節，各地別分院力行「一個紅包」制度，讓信徒明白，他們供養的是常住，而不是個別法師，也避免造成信徒財務上的壓力。

佛光山還有一條「成文法」，申令管錢的人不可掌權；掌權的人不能管錢。大職事（住持）有權，小職事（當家）管錢，相互牽制。整體說來，各個別分院的財務是獨立的，但由本山監督，別分院若要興建重大工程，無力自行負擔，則可向本山請求補助。別分院每月必須寫報表向都監院彙報，如活動檢討、財務支出、人事情況等。

另外依據「佛光山衣單齋䞋辦法」，山上眾人依資歷、級別及職務，每月向常住支領單銀（薪津）。如，清淨士一級至六級是二五○元到五百元；學士一級至六級是六百元到八五○元；修士一級至三級是九百元到一二○○元；開士一級至三級是一二○○元到二千元。不過他們的日常用品、食、宿、交通費，完全由佛光山支付。與社會上一般企業相較，人事費用相當節約。

大師認為，佛光山教團之所以有今天，是因為每個人都能秉持「無私」的原則。

佛教事業，自給自足

財務來源方面，常有人問，佛光山建築宏偉，全世界近兩百所別分院，這麼龐大的經費，從哪裡來？

他們只知其一，不知其二。除了建寺院，還要供應數千僧信七眾的食宿生活，乃至教育福利等費用，遑論其他各種佛教事業。其中，約六百位佛學院學生需要經費學佛修道；近一百名育幼院童需要經費長養身心；佛光精舍、仁愛之家的兩百多名孤苦老人，需要經費安養天年。還有諸多行政單位需要經費辦理活動、淨化人心。佛光山沒有恆產，卻能自給自足，應付這些龐大的開銷，可說是把十方的錢財高度「利用」，極大化發揮了十方信施的價值。

不完全依賴信施，佛光山開發了一些自主性財源，例如佛教文物流通處、雜誌社、出版社、幼稚園、中小學、大學等。某些人對佛光山這種「多角化經營」不以為然，批評說「做生意」，但「佛教徒不是社會的逃兵，應以自己的能力換取所得。況且辦道修行，要先自己不虞匱乏，才能服務社會、貢獻人群。佛教取諸社會，也應對社會有所回饋，這是佛光山要經營事業的基本原因。」大師誠懇說明初衷：「以自己的勞力智慧發心服務，來換取辦道修行的資糧，不必仰賴社會養活我們。」

「天主教、基督教辦事業賺了錢，社會讚美，為什麼佛教就要避錢唯恐不及？」他光明磊落的指出，在佛教界有些人，總認為貧窮才是有道行，談到「錢」就認為很低俗。然而「除非一個人不做事，要做事就離不開錢，這是一個很現實的問題。如何將信施的善財、淨財、聖財，好好用在有利眾生的事業上，才是真正值得關心的課題。」

大師認為，現代化的佛教，只要是能對國家民生，對社會大眾經濟、生活有利的事業，比方說農場、工廠、公司、銀行等，佛教徒都應該去做，這叫作普濟群生。

佛法無價，廣結善緣

除了自己辦事業，不可避免的也需要佛前油香、信徒捐獻，大師卻對此另有一番見解。

傳統上總以為，寺院最大財務收入不外乎法事經懺或找些大施主來護持，他並不反對法事經懺，但僧侶為信徒做法事，應該建立在一種相互扶助的關係上，而不僅是金錢交易，亦即平時信徒有功於寺院；信徒有需要時，僧侶理當幫忙。所以佛光山各地別分院不傾向做純交易式的經懺，每一場儀式都誠心誠意、按部就班、規規矩矩的做，不趕不混。

而拉攏幾個大施主也不為他所喜。因為若一個人對某寺院出的錢多了，就容易產生「那個寺院是我一手扶持」的心理，對寺務橫加干涉，造成僧侶與施主不和。

他解釋自己的理念：「我不依賴大施主，因為大施主會左右決策，對寺廟壓力很大，傳統上，由於大施主掣肘，使寺廟發展動輒受阻的例子也很多。例如，以前有位大功德主指責我辦教育以後會沒有飯吃，我回答，有沒有飯吃我不知道，但教育對佛教太重要，你可以不支持，但也請不要反對。」

因此佛光山有一個重要原則──僧事僧決，信徒絕不插手。

他不要大錢要小錢，不要一、兩個大施主，要無數個小施主，也就是所謂的「廣結善緣」。

那麼，又是如何具體實現廣結善緣呢？首先，凡進得寺來，只要是添油香、做功德，都會獲贈一些小紀念品，雖不值太多錢，但因為是「佛祖給的」，甚受歡迎。多年來，可以說是由「小小的紀念品，成就了大大的佛光山」。

另外，他建大佛城、大悲殿、金佛樓、玉佛樓等，也都是結合眾人力量而成。在接引大佛四周，設立四八○尊金身佛像；大悲殿有八千尊觀世音菩薩像；大雄寶殿有一四八○○個佛龕，各供奉釋迦牟尼佛一尊。加上殿柱、琉璃瓦、浮雕，由信徒認捐供奉。每一個捐款者均鐫刻留下其芳名，也永結和佛光山的善緣。

最讓人津津樂道的，是發起佛光大學「百萬人興學」活動，每人每月一百元，涓滴成大海，大學裡的磚瓦門樓、花花草草都沐浴著百萬興學委員的功德，一代代莘莘學子就是他們開墾的福田。

大師主張布施要隨緣、隨喜、隨力，甚至曾經這樣比喻，如果信徒只有五十元，你叫他拿一百元，等於是勒索！

「因為佛法是無價的，不能用金錢去衡量。」他一語道破。

四十年來，大師常對信徒說：「佛光山的帳簿掛在牆上，大眾的功德芳名永遠鏤刻在佛光山的歷史中。」

企業精神，弘法利生

有一些人似是而非、以訛傳訛，看到佛光山賣汽水、出售紀念品，便詬病佛光山商業化。其實外人只看到佛光山要錢，卻沒有看到佛光山不要錢的地方。

以朝山團為例，每週舉辦的佛光山朝山團，由台北到高雄，包括車資和一宿五餐；一人只收三百元，絕對是賠本生意。

大專佛學夏令營連續舉辦多年，除了免費供食供宿，山上種的鳳梨、荔枝更是隨青年們高興，歡迎動手採、吃到飽。

曾經很長一段時間，有個中年婦人每天來基隆極樂寺吃兩餐，吃完還打包帶走，有人反應給住持，住持說：「師父都不怕人家吃了，你們怕人家吃？」

某些弟子抱不平，師父太傻，總是讓人占盡便宜，但是，這些年下來，佛光山不但沒有關門倒閉，人反而愈來愈興旺。

分析探究，朝山團方便經濟，頗受歡迎，而且來山之後都留下良好印象，回去自動幫忙宣傳，等於免費「廣告」，把佛教的好因好緣散播出去。佛光山有些法師，如永平、永文等，就是由朝山團開始接觸佛法，最終選擇了出家。

再說當年那些大專佛學夏令營的「青年」，今天都已是事業有成的中年人，對佛光山的感情依然純真。一位中年牙醫長期免費為山上大眾診療，為的是永遠牢記佛光山「縱容」他們「吃飽了抹抹嘴，睡醒了拍拍屁股走人」的情義。

對於以褊狹的眼光批評佛光山商業化的人，弟子們難免會發出不平之鳴，師父則勸他們，那往往是因為沒有接觸、不了解。

事實上佛教是相當重視企業理念的，佛陀當初創建僧團就本著有組織、有計劃的企業精神，中國唐代馬祖創叢林，百丈立清規，也是企業思想的實踐。佛光山提倡人間佛教，效法歷代的企業精神，作為人間佛教事業管理的基礎。舉凡弘法利生事業，都要透過良好組織與完整規劃，才能接引眾生進入佛法的堂奧。所以佛教的「企業精神」實不可與一般的「商業行為」等同視之。

鐘板為號的叢林生活

佛光山是人間佛教的道場，各種建築無一不為信徒考量，殿宇莊嚴輝煌；客堂明亮寬敞，讓人有賓至如歸之感。只是這些現代化設備，僅為廣大信徒而設，對照山上大眾的生活，明顯有「雙重標準」。

一般人鮮少注意，在「修道地區，敬請止步」這八個字的後面，竟然是迥然不同的世界。一牆之隔，截斷外界的繁華熱鬧；一牆之隔，摒棄了世俗的往來喧囂。

不對外開放的修道地區，是佛光山早期建築，裡頭花木自然生長，不太刻意修飾，水泥地上爬滿了長長的龜裂痕跡，不知粉刷過多少回的牆壁，除了裂痕，更有一片片油漆斑駁的圖案。寮房仍是遵循古制，沒有冷氣設備，沒有柔軟的地毯，每間寮房都是清一色的格局，一張桌子、一張椅子、一張木板床，而且它們和整幢建築物一樣，都已透出老邁的歲月滄桑。

佛學院至今仍維持傳統叢林規律，以鐘、鼓、板為號令，每天四時三十分起床早課，然後過堂早齋，上、下午各三小時上課聽經聞法，晚自修二小時，然後再晚課靜坐養息。除此之外，還要打掃環境、出坡勞作、煮飯燒菜（採用木柴及老式大灶炊煮，因為大灶必須隨時留心添柴、調整火候，用以訓練學生的耐心及專注）。很多人回憶學院生活，不勝懷念：「我們分成幾組輪流典座，第一次生柴火，嗆得眼淚直流。用鏟子在桌面大的鍋裡炒菜，一不小心就把青菜翻出去了。也曾早上三點起來磨豆漿，邊磨邊打瞌睡。」

沒有週末休假，也沒有加班報酬；衣服終年就那麼幾件，鞋子也不過兩雙。來去均是兩袖清風。

剛卸下住持身分的心定和尚指出，他任期中成立了佛光山修持中心，包括淨業林、禪淨法堂、抄經堂等，目的是幫助大眾加強道性、道念。「過去這十年佛光山動得很厲害，重大事業幾乎都在同時發展，但是並沒有因為外面的變化而影響修行的根本，沒有失去核心信仰。」

行走於佛光山各個角落，不經意看到那些埋頭掃地、揮汗典座的人，千萬別輕忽，他們佛法的造詣、修持的體會可能都是深藏不露、高遠莫測。

嚴守規矩方圓

在大師領導下，佛光山除了保存傳統佛教的禮儀清規，更洞悉現代社會的趨勢，把制度化的管理系統帶入佛教。在一篇名為「今日佛教復興的希望」的文章中，他清晰的把「健全制度」列為首要目標。「過去，大陸上的寺廟叢林所以有規矩，就是因為講制度；現在台灣的佛教，不但沒有制度，而且各自為政。不論哪一個人在佛教裡，想做什麼事，那他就怎麼做，誰也無法去管誰。」

有此認知，在大師一手擘劃下，成就了佛光山的規矩方圓，也建立了傳統叢林的現代版。

所謂「廟像廟、僧像僧」，首先收徒要有收徒的制度；剃度要有剃度的制度；傳戒當然也要有傳戒的制度。例如一九九一年，佛光山舉辦了為期三個月（一般戒期只有三十二天或五十三天）的「萬佛三壇羅漢期戒會」（一個出家人必須受具足三壇大戒──沙彌或沙彌尼戒、比丘或比丘尼戒、菩薩戒，始被公認為合格之出家人）。全台有五百餘位戒子來受戒。凡作息、早晚課、講戒、禪坐、演禮、出坡……整套教育課程，循規蹈矩，一點不馬虎，以期培養出真正能代表佛教的僧寶。宏法寺住持開證長老曾有感而發：「這次佛光山的傳戒，是台灣四十年來傳戒最規矩、最成功的一次。」韓國松廣寺退居住持菩成法師，則是每天從戒子的起居生活到正授禮儀，都非常留意觀摩，準備帶回韓國做參考。

佛光山以法為中心，強調法治重於人治，以完善的制度來統理大眾。很早就開始僧團立法，例如宗委會章程、共住規約、請假辦法、升等調職、人事獎懲、參學條例、財務會計、道場設立建築等。佛光山也非常重視褔利制度，從僧信四眾的醫療、休假、留學、旅遊、省親、貸款，到父母百年後靈骨奉安，都有辦法可循，無後顧之憂。這些周密的制度非一人決定，而是佛光教團七眾弟子共同集思廣益所成。

新一屆宗委會還成立了一個「典制審議小組」，重新研究佛光山的法規制度，逐條逐章，仔細討論，加以修改、完善，希望做到因時制宜，可大可久。

當代美國管理大師彼得‧杜拉克說，管理的精髓不在於建立制度而在於執行，「管理是將有限資源，透過最適切的方法，使個人及組織能有效的整合，以達成組織的目標及個人的滿足。」

他的意思是，制度要落實於平常，才是真正有價值的制度。

走訪佛光山都監院，發現電話響不會超過五聲；有人來接洽事務，一杯茶在三十秒之內送上來，基本動作扎實而自然。院長慧傳法師說，再忙都要養成習慣，「忙」就不會變成「盲」。

前中華民國駐教廷大使戴瑞明，也見識到了佛光山的「執行力」。他引述梵蒂岡安霖澤（Arinze Francis）樞機主教的話說，主教對於佛光山能以不到三個月的時間，在一九九六年底協助該會在台灣舉辦天主教與佛教領袖對話的國際會議，效率奇高、安排妥當，印象極為深刻。前教宗若望保祿二世知悉此事後，也企盼能和大師見面。戴大使事後評論：「深感星雲大師的成就絕非偶然，使我明白為什麼在他領導下的佛光山辦事效率，能使一位遠在羅馬的天主教教宗感動、欽佩。」

宗教的核心價值

近年來，企業界熱中討論所謂的「核心價值」，佛光山快速發展的核心價值何在？

趨勢科技公司執行副總陳怡蓁（現為趨勢科技文化長），在二○○三年的一場名為「提升執行力，創造全民財富」的座談會中談了他的親身體驗：「去年秋天我與先生去日本本栖寺，看到庭院中楓葉飄零，有位師姐不停的打掃，但是動作趕不上落葉的速度，眼看愈掃愈多，我們夫婦二人勸他乾脆別掃了，沒想到那位師姐幽默一笑以對說，愈多愈好，這樣福報愈多。」

陳副總認為，這就是佛光山力量的泉源──宗教情操，心甘情願。

的確，剖析佛光山管理精髓，關鍵在──心的管理。

例如用錢方面，以預算制度為基礎，每一個人都了解錢來自十方大眾，一分一毫都要善加運用，往往能低於預算完成。

再例如人力資源，在共同的理念目標下，只要對常住好，對大眾有利，一年三六五天，一天二十四小時，心甘情願，這在任何民間企業恐怕都很難做到。

二○○一年，佛光大學郭冠廷教授發表論文〈佛光山人間佛教的管理思想〉，其中提到，佛光山人間佛教的管理精神之所以能迅速發展，並且運作順暢，必然與其獨特的經營管理精神有密切之關係，其中包括：

1.僧信平等，信眾受到相當的尊重，因而更有積極參與事務的意願，甚至透過考選制度，取得檀講師、檀教師、檀導師的資格，加入弘法布教的行列。

2.建立僧眾等級制度。

3.訂定門規，使佛光山徒眾去私存公，有利教團整合，避免個人勢力增長。包括：不私收徒眾，不私建道場，不私交信者，不私自募緣，不私自請託，不染汙僧倫，不私蓄金錢，不私置產業，不私造飲食，不違期剃染，不共財往來，不夜宿俗家。

4.集體創作。

5.權財平衡，住持有權但不管錢；當家管錢不掌權。

6.任期制度，免於貪戀權位，增加閱歷。

7.因才任職，不以倫理年資為唯一因素，本著人盡其才理念，因才授事。

8.願心導向，非先籌到錢再辦事業，而是先有辦事業的計劃，再設法籌款，是以願心導向的「赤字經營」的結果。

9.慈悲管理，自己先與對方建立「生死與共」的觀念，才能發揮最大的整體力量，最好的管理方式是以己心來度測他情，以授權代替干涉。

10.無畏精神，組織擴張往往並非「知而後行」，而是「行而後知」，具有非常強烈的、無畏的拓荒精神，例如海外徒眾往往在身無分文、不諳當地語言、毫無人脈的情況下，生存開拓。

11.和諧包容各教派。

12.勇於創新，弘傳方法開風氣之先。

13.自我管理，管理的訣竅，在於將自己的一顆心管理好。

這篇論文的結論是，佛光山以佛法的六和僧團為主，以現代企業管理為輔，攀登管理的最高境界則是──心的管理，以人間佛教共同的信仰凝聚結合了眾人，而不是一般企業的契約關係或利益交換。

「這個僧團教團的成長，每個人都算一份，不是誰賞賜的，是發心慈悲爭取來的。」大哉斯言。

活潑蓬勃的生命體

身為宗委會一員的滿謙法師信心十足的表示，隨著時代進步，內部組織形態不斷調整，佛光山這幾年制度愈來愈完整，基礎堅實，環環相扣，堅持根本又勇敢創新。各事業團體也辦了財團法人登記，接受法律的監督規範。「對於一個佛教團體這樣的發展，外人或許覺得很驚訝，我們覺得很自然。」

四十年來，佛光山猶如一個活活潑潑、蓬蓬勃勃的生命體，每分鐘都有氣息進出；每分鐘都有旺盛心跳。佛光人的特質不是三、兩天形成的，走到世界各地，佛光人一眼就識別得出來──神態莊嚴，步履輕快，談吐高雅，一股內蘊的生命力，勃發躍動。誰說佛教是消極避世的？誰說佛教是苦修看破的？誰說僧人是木訥低頭的？

佛光山是有情眾生的佛光山，鴿子不請自來，家燕更是在叢林學院的簷廊下築巢，繁衍生息；松鼠不怕人，蟲蟻鳥群來去穿梭；放生池裡的魚兒悠游自在……

山上眾人的生活隨緣中不失嚴謹，可與君王同坐，也可與凡夫共行，「專業水準」是台灣各僧團中公認最好的。佛光山的經營效率最高，寺廟管理和法務推展也最健全。

佛光大學校長趙寧認為，時下各種管理學裡面的時髦名詞，如知識經濟、學習型組織、執行力、藍海策略等，全部都可以套用在佛光管理學之上，而且早在這些理論出現以前佛光山已經落實執行了。「創意是他的，自己也在做，既是頭腦又是雙手，星雲大師的管理模式，與世界級企業相比不遑多讓，更重要的是他的心。」

佛光山建立了一個傳統與現代互濟，下扎深根、上有無窮潛能的教團典範，已然成為宗教界的精品，這個品牌蘊含著非常高的附加價值，而且品牌效應遍及國際，響徹世界。